隅田川成立于2016年，短短三年开业和签约3000多家母婴店，成为母婴线下零售中孩子王、爱婴室之外的第三极，魏莱母婴邀请隅田川创始人赵哲做了私董分享，实录如下：

　　感谢主办方，今天和大家分享我们过去三年对于母婴零售渠道的一些认知。

　　中国母婴零售渠道比较有意思，过去二十年处于混战的状态，来自京东母婴的数据，2017年线上零售占比是20%，这里面的80%又被京东、天猫和网易考拉吃掉，16%的部分是比较集中的，但在线下，大概有17万家母婴店，目前还没有出现一家市场占比超过1%的公司。在母婴线下这个赛道，母婴渠道落后家电渠道20年，落后3C渠道15年。

　　五年前国家出台了鼓励跨境电商发展的政策，在过去几年整个市场的培育下，用户的消费行为发生了新的变化，用户的教育基本完成，到了四线、五线城市大家都开始关注什么是安全的产品，哪些品牌值得信赖，怎么海淘进口奶粉。我们总结了市场的四个主要变化，母婴渠道集中化，选品进口化，用户年轻化，(产品)运营分级化。

　　这些变化的驱动力是什么，我们总结是产品驱动带来的变化。在海外产品大规模渗透之前，中国母婴渠道20年一直在混战，诸侯割据，有很多体量在10-20家店的连锁品牌，流通的产品品牌也很多，市场很不透明，门店的毛利比较高，平均在40-55%，高毛利之下，连锁品牌倾向于开直营店，直营店的问题就是扩张速度会很慢，一家店好与不好取决于店长，店长的成长速度落后于门店的扩张速度，通常开到10家店以上还盈利的很少，店长成为瓶颈。

　　海淘产品的大规模渗透终结了这种业务形态，渠道的集中源于产品品牌的集中，突然之间用户都开始奶粉只买爱他美，A2，保温杯只认虎牌，饮水杯买利其尔，滑板车买米高，用户发现进口的产品做工精致，价格也算良心，未必多花钱可以买到更好的东西，传统的弱品牌不被待见。对应的零售渠道开始做选品的转型，转型的结果是产品毛利一塌糊涂，原本操作品牌运营的玩法不灵了，海淘产品的价格非常透明，前后台毛利加起来变成了35%，10家店都盈利的连锁变成了只有3-4家店盈利，对店长运营能力的要求变高了。这种产品毛利结构下，后端必须通过更强的供应链组织能力和产品迭代去弥补，只有10家店做供应链组织没有什么基础，100家店是门槛，300家店是拐点，500家店才活的好。这是第一个显著的变化，海淘终结了一个时代，推动中国母婴线下零售渠道进入一个新的阶段，未来5-8年可能会出现2-3家体量类似苏宁这样的母婴零售公司，线下零售渠道也会越来越集中。

　　第二个变化是选品的进口化。这基本是一个不可逆的趋势，个别品类是国内公司历史上有比较多功课需要补，更多的是全球化系统升级用户的选择，从信息流通到了产品流通的阶段，这个趋势会持续强化，目前刚刚开始。隅田川也是在线下比较早把握住这种变化趋势的公司之一，吃到了最大的一拨红利迅速发展起来。这种选品的变化对母婴渠道的冲击是滞后的，最早感受到这种冲击的是供应链和贸易商，3-5年后会在母婴终端渠道中有结果的释放。

　　第三个变化是用户的年轻化。90后第一次成为消费主力，一个很显著的特点就是带来了选品的不确定性，他们对品牌的忠诚度不像上一波消费者那么高，获取信息的途径更多，更喜欢颜值高的新品。我们今天推一个产品很好，火了三个月，门店如果还用传统的惯性去预估接下来三个月的销售，那就完蛋了，三个月后这个品类有新品牌出来了，三个月前的爆款销量断崖式下降，再过三个月，之前的品牌已经被大家遗忘。产品品牌的生命周期变得越来越短，如果没有持续的发声、渠道激励和终端活动露出，通常9个月，最多18个月就是一代产品的终结。如何把产品的生命周期拉长，这是母婴渠道和母婴产品品牌需要在一起深度绑定，共同配合研究的课题。

　　第四个变化是产品运营的分级化。一边是越来越多用户不再迷信大牌，好产品不需要太贵越来越成为消费共识，一边是新消费群体对于品牌的认可度越来越强，对价格反而不敏感，还有一边是产品能用就行价格一定要低。渠道需要通过组织这样的产品，品牌商要用不同的产品系列，不同的定价组合去覆盖不同的人群。在主要的产品类品牌中，大王纸尿裤是做的比较好的，通过产品的分级覆盖不同的人群，天使系列和光羽系列收割了中高端纸尿裤类目的最大红利。这个变化对运营的挑战是母婴零售渠道能不能做规模化复制，你要用个性化的运营方案，门店分级管理，产品分级组合去让60分的店做出80分的成绩。